篇一：高质量低成本可持续发展大讨论发言稿
将近两个月的学习，让我对质量有了新的认知。质量其实是免费的，而我们现在把大量投入放在第一次没有将事情做对而采取后续的补救措施上，付出的时间和代价特别大。
第一次把事情做对是一种工作哲学，就是最好的执行力。这要求我们在一开始就花费更多的时间和投入更多的精力，这样就会为以后省出大量的时间和减少一些不必要的麻烦和代价。那什么是第一次把事情做对？就是第一次把正确的事情做正确。“做正确的事”是战略和方针，“正确地做事是运作与执行”，“第一次”是管理效率，而“第一次把事情做对”则是管理效能与竞争力。
围绕公司最新质量方针“用户第一，一次做好”，根据个人所在部门主管的业务及从事的专业方向，结合《质量免费》的学习心得，对在工作中需要提升和改进的方向进行总结并展开实践，提升公司研发效率及产品质量。
“产品的成本和质量，是企业在产品开发过程中具有极高地位的战略性指标之一。”
它们是企业生产和经营的基石，直接关系到企业的盈利状态和经济效益。低的产品成本和高的产品质量帮助企业盈利，过高的产品成本会使得企业无法盈利甚至亏损，最终决定了企业的生存和发展。因此，必须在整个产品开发阶段对产品成本和质量进行管理，努力降低产品成本，提升产品质量。
产品设计决定了产品的大部分成本，而产品制造仅决定小部分的成本。一般产品设计阶段决定了80%的成本，制造和生产阶段决定了20%的成本。作为结构防护专业，在产品的开发过程中就要从产品的构形设计、材料、制造工艺、装配工艺、结构的简单与复杂程度、修改次数、不良率和试验方法等方面进行控制成本和提升产品质量。一旦选定了什么产品进行开发，即产品定义完成，产品方案设计将决定大部分的产品成本。
作为研发工程师，在进行产品设计时，不但要对产品设计进行重视，更要对其中的概念设计、方案设计阶段重视。在产品方案设计时，根据产品的功能、性能、外观和可靠性等要求，选择合适的构形、材料、制造工艺、装配工艺及测试方法等，是降低产品成本和提升产品质量的最好方法。
“用户第一，一次做好。”
“用户第一”就是把产品需求、用户要求在产品开发阶段了解、分解清楚，正确传达用户对产品的要求，落实到产品定义及方案阶段，避免后续因需求分解不清楚带来返工，造成各维度的成本增加。
“一次做好”可以使得质量成本下降、经营成本下降、交付周期延误率下降，产出投入比提高、减少管理浪费、建立灵敏高效的组织、培养高质量人才和制定健全的机制等。“好”可以理解为“正确的事”，正确的事必须与工作标准挂钩。要想把事情做对、做好，就要明确什么是对的，什么是好的，如何去做才是对的、好的。“一次”是零缺陷理论的核心和精华，它强调第一次就把事情作对、做好，达到做任何工作原本就应该达到的工作标准，避免“基本、差不都”等，并以此来预防错误发生。
“从正确的理念开始，让工作有价值、让事情有意义、让人有信念、让零缺陷成为习惯和一种工作方式。”
从主观上来说，人害怕改变现状，人在一定的环境中长期工作，习惯了现有的流程、标准和制度等，已经能够适应和熟练驾驭当前工作。当要求跳出现有的舒适区时，放弃已成熟的一切时，人不免会担心是否能够满足新的工作要求，是否会对自己产生不利影响等，必然会采取自我保护措施，最常见的是抗拒变革。
结合自身工作经验及专业特点，从以下几个方面进行发现问题和解决问题。
在设计研发方面。针对项目顶层需求及技术协议要求，在项目沟通及技术协议协调签署阶段，让专业方向人员前置参与并针对相关技术指标确认，避免尺寸、重量、安装要求及抗毁、环境等相关指标出现偏差，特别是借用已鉴定型号时，因原设计的选材、构形等是否符合新技术协议的环境指标，需要详细评估。需求下达按照设计任务书模板、技术协调单模板开展工作，针对模板在执行过程中定期收集意见进行迭代完善。明确标准，把需求转化成具体的、可操作的标准。针对指定的评审制度、图纸审核等要与管理制度相结合，纳入人员日常考评中，以此让团队成员从思想上重视，并落实到执行上，在设计端保证零缺陷，提升产品质量。
在设计、工艺协同（机加类）方面。主要从结构构形设计、材料选型、零件部件成形工艺、热表喷漆处理等进行协同。在产品方案设计阶段，建立与工艺沟通渠道，纳入常态化管理，针对公司材料选型目录进行优化，根据产品类别，梳理出常用选型优选清单，减少原材料库存积压；针对汉中分部原材料库进行清理，在技术验证、试验工装及预研项目中进行去库存，建立常态化沟通机制，建立台账并及时更新。在方案构形设计阶段，与科技部工艺、汉中分部工艺建立常态化沟通渠道，并建立机加能力清单，确保在公司现有机加能力条件下开展构形优化，减少长周期、长工时、复杂特征等零件设计；在结构方案设计阶段，按照部门评审制度，严格执行检查单，针对检查项开展评审并及时迭代检查单，提升质量减少后续更改；结合产品需求及环境适应性要求，针对零部件的表面处理、喷漆处理等，进行优化选择，减少不必要措施，同时避免一刀切，所有零部件表面、喷漆处理都选最好材料，部门专家团队按照评审制度严格把关，并将评审有效意见纳入岗位评聘制度。同时，后续针对结构设计报告内容中增加成本分析章节，设计人员针对自身承担项目进行结构类成本分析，提升产品质量，并对成本进行控制。
在设计、装配协同（装配类）方面。针对结构专业方向，与装调中心建立常态化协同设计渠道，梳理现有产品装配存在的问题，零部件装配零件变形、人工操作困难等，形成清单，结合清单优化设计，避免后续产品出现类似问题。调研产品装配过程中出现的难点、影响质量等问题，联合装调中心工艺人员，设计工装，减少人为装配产生的影响产品质量的问题，提升产品质量，减少不必要浪费。
在试验方法研究方面。结合专业特点，针对产品力学类、坠毁幸存、三防类等试验，联合科技部、生产检验中心成立联合研究团队，在工装夹具、试验试片制作、试验方法等多维度开展工作，梳理现有工装夹具、试验方法等不足处，形成清单，形成解决方案，提升产品试验通过率，并优化相关夹具、试验方法等，提升产品质量、并降低成本。
篇二：高质量低成本可持续发展大讨论发言稿
质量是设计出来的
质量的系统是预防，工作标准是零缺陷。关于质量成本，我更加意识到策划工作的重要性，以及实现零缺陷和一次做好的必要性。只有将这些理念应用到我们的工作中，我们才能真正实现质量的提升，降低成本，满足客户的需求。
质量不仅仅是通过检查和修正缺陷来实现，更重要的是启动预防机制，在设计阶段就预防缺陷的产生，质量是设计出来的。以系统思维和方法论降低质量成本，实现零缺陷和一次做好，这对于我们设计研发工作具有重大的指导意义。
降低质量成本是一种不需要提高销量、购买新设备或增加人员就能够增加利润的方法。
质量成本，它并非只是生产过程中的额外成本，而是包括了预防成本、鉴别成本和错误成本等。在设计研发工作中，这三种成本都存在，比如说新产品设计的持续改进和优化、产品的审查和测试、修或更换成本等。除此之外，还有很大一部分隐性成本，如返工成本、维修成本、退货成本等，这些短期看来可能不明显，但在长期来看其影响是巨大的。
结合业务实际，我深刻认识到，产品的研发设计阶段，其实是启动质量预防机制的首要阶段。目前公司三个设计部门分工不同，这就意味着我们在产品设计研发阶段，需要协同工作，共同提高产品质量。因此，我们就可以运用系统思维和优化的方法论，通过跨部门的协作，共享信息和资源，减少不必要的重复工作，提高效率，节约设计成本。
运用系统思维优化产品设计和降低生产成本
要设计工艺协同，提高设计可制造性。在产品设计实现过程中，采用标准化、模块化、通用化、统型化设计思想开展机载产品设计。减少设计选用元器件及材料种类，并持续优化公司元器件及材料优选目录；在设计和开发过程中同步进行工艺检查，形成条目化协同检查单，优化加工类工序及流程；推进技术创新，突破技术壁垒，减少采购成本。
采用小型化、组合化设计思想，协同开展地面保障设备设计。避免测试设备“高成本、过设计”的资源浪费。将测试验证工装与生产制造用工装分开研制，实现降成本设计，组织开展地面保障设备经济性设计评审。
提高效率和降低风险
在产品设计研发过程中，科学的方法能够让我们提高效率，少走弯路。
通过反思日常产品工作过程和细节，总结出系统、可复用的解决特定产品问题的理论方法，可以帮助我们快速定位问题，提高工作效率；可以使设计过程更加规范，降低设计过程中的不确定性和风险，更好地控制产品的质量，降低质量成本。
在机载产品设计方面，三个设计部门已建立CBB库，后续持续推进CBB库的建设与应用降低重复开发成本，提高产品技术成熟度，组织开展CBB应用检查评审；在地面保障设备设计方面，开展机载地面协同提供设计效率，设计开发管理工具，将不同模板、规格、样式的文件转化为格式统一的解析配置文件，降低人工出错概率，提高设计效率。
一次做好，充分论证与验证
错误成本是最直接的质量成本，要一次做好，通过完整的设计论证和充分的设计验证，减少设计反复和质量问题，降低错误成本。
完整的设计论证，充分分析和分解功能和性能需求，梳理产品设计和开发过程中的显性和隐形需求。开展需求条目化工作，进而形成对应的条目化设计方法和检查方法，确保需求能够逐条验证，避免设计反复，减少质量损失。
充分的产品验证，尽早暴露产品可能存在的质量隐患，提升产品交付后质量。测试验证团队在设计和开发过程中，同步开展测试验证的策划工作，独立开展测试验证大纲编制及测试验证工作，确保首飞前测试验证100%通过。
质量是设计出来的，作为研发部门的负责人，我将积极推动策划工作，确保措施落地，能够在设计阶段进行充分的需求论证和测试验证；我将持续改进文化，致力真正实现零缺陷和一次做好的目标。
篇三：高质量低成本可持续发展大讨论发言稿
拜读“一代质量宗师”菲利浦·克劳士比的《质量免费》一书，书中所提到的“第一次就把事情做对”与公司质量方针“用户第一，一次做好”不谋而合，“一次做好”是公司打造卓越质量竞争力的重要举措。
“什么是‘必须要做的’？什么是‘值得去做的事情’？符合要求是符合谁的要求？”
一谈到质量，多数人的衡量标准都是性能指标最优，而忽略了质量的定义是符合要求。什么是“必须要做的”？我认为就是那些通过与客户沟通达成的共识以及在此基础上提供客户价值的承诺，即说到做到，即诚信；什么是“值得去做的事情”？我理解就是旨在通过满足客户需求以获得的预期经济回报或市场前景，而这些的前提就是“符合要求”。
符合谁的要求？客户！因为客户才是最终买单的人，他们只会为满足自己需要的价值而付费。因此，无论是直接提供产品或服务，还是间接的保障支持，都理应把“客户为中心”作为一切作业行为和管理行为的出发点和归宿点，并时刻以此来衡量判断我们的资源配置、组织机制和激励政策，并在恰当是时机做出相应的改变。
“想要用预防的系统取代“救火”式的管理习惯，就必须第一次就把正确的事情做正确，即‘零缺陷’。”
然而实际工作中，我们往往为纠正错误而付出了巨大的时间和成本。
结合项目发展部业务实际，我从以下几个方面谈谈自己的想法及思路：
第一，严控设计输入确认。一是如何真正了解并确认客户的需求，实际工作中不乏存在“漏斗效应”“选择性注意”等诸多人为因素导致的信息“衰减”或者“失真”，还有“客户有时也未必真正了解自己的本质需求”现象，这就需要设计人员充分且全面的沟通，并将其转化成“技术协议”；二是如何准确传递客户需求，如合同的签订、协议的分解，以及技术要求和工艺过程及采购规范的转化，除此之外还有补充协议等，同样会在传递过程中产生“转化偏离”等理解的分歧；三是如何准确无误的执行设计输入，把输入转化成最终的满足用户要求的产品，这个过程中依然存在执行的风险隐患。这就要求我们有一套有效确认、周密策划、针对预防、严格执行和敬畏制度。
第二，提升设计评审质量。设计评审往往由于多方面因素导致评审效果不佳，评审未及时发现问题，后期就需要投入大量的时间、精力以及费用来纠正。因此，从评审前准备、评审过程组织到评审后遗留问题都必须有一套完整的流程，保证评审过程规范有效，确保在“正确的时间”组织“正确的人”“正确的开展设计评审”。
第三，如何扎实推进新品试制技术质量问题归零。在新品试制阶段做好质量控制，不仅可以确保产品达到预期标准，减少产品在批生产时的资源浪费和成本浪费，从系统性策划到规范化实施，到一致性检查，最后是闭环式分析。
第四，如何加强二次配套产品质量控制。在供应商选择时，需对供应商的服务、竞争力、经营、管理与技术能力进行评价及选定，对于独家供应商应尽可能避免出现，积极开发合格的第二供应商；加强供应商的现场检查，对供货过程稳定性差、经常反复出现的问题的供应商应去现场落实问题，让生产、质量、技术人员现场面对面交流，得到解决措施；与重要供应商发展供应链战略关系，促进共同发展。
始于客户需求，精于过程运行，打造卓越品质，超越客户期望。只有打造一流的质量才能打造一流的产品，将“第一次就把事情做对”的工作理念植入每位员工的意识里成为心理积淀，最终凝结为公司品牌与品质文化，让每位员工都有一颗火热的质量“心”，打造公司精艺产品的核“芯”。
篇四：高质量低成本可持续发展大讨论发言稿
质量免费的前提就是要做好缺陷预防
《质量免费》这本书中，作者主要强调质量成本不是产品的生产成本，而是因为质量问题而产生的成本，包括返工、废品、客户抱怨、赔偿等，所谓质量免费则是将本来该做好的事做好，不要产生因质量问题导致的成本。于我们公司而言，质量问题除了带来上述质量成本，实际上还包含了对市场开发、研发资源占用、组织效能，以及人员工作心态等多个方面的负面影响而带来的质量成本。质量免费的前提是做好缺陷预防，也就是把工作做在前面，尽量避免产生质量问题，那么也就不会有质量问题产生的成本。
研发部门，质量成本消耗主要有如下几个部分
显性的部分有人力资源消耗。具体包含问题排故、归零、图纸落实更改、用户协调等多个方面的人力资源消耗。典型如研制中的低级错误，最后技术归零、管理归零，中间协调用户代表等花费的时间不少，而这原本只要细致一点就能避免；原材料消耗。具体包含了元器件、原材料等方面的消耗。典型如电路和印制板设计错误，往往调试时才发现问题，遇到无法飞线解决时，整个板卡就要报废。项目进度消耗。具体包含了因排故带来的周期消耗。典型如硬件、结构设计错误需要重新投入，物料的采购周期、零件加工周期都会影响项目的进度，这种影响往往还会导致连锁反应，如项目剩余研制时间减少，只能压缩产品调试、测试周期，导致产品可能带着质量隐患交付。
隐性的部分有员工情绪消耗。具体包含解决自身问题带来的心理压力，解决别人问题带来的不满情绪。尤其是有些问题具有普遍性，受各种条件限制而无法“痛快”地落实，犹如得了慢性病一样，需要长达多年的持续处理时，这种情绪消耗是很大的。组织效能消耗。具体包含了处理质量问题占用资源带来的技术创新减缓，新型号研制过程“中断频发”等对后续产品研发质量、效率带来的影响。这种情况可能导致组织“越忙越乱、越乱越忙”。市场信誉消耗。具体包含用户的负面评价，以及这些负面评价对公司后续市场开发都是不利的。
近期，在接口工作等方面的一些问题，反映了我们在前面的工作中，技术了解不透彻、设计过程不严谨、测试验证不充分，带来的质量后果是引起用户不满、影响产品交付，需要抽调大量人力资源来解决这些问题，一定程度上又导致了新品研制进度和质量受到影响。
针对研发质量成本问题，后续的改进措施主要有如下三个方面：做好前期策划。一个系统、一个整机、一个板卡，都需要做好前期策划，包含了架构、可以选择的成熟技术和CBB，都需要统筹的做好策划，方能保证一个产品能够高质量、高效、成本可控的产出并实现应有的功能、性能。这一方面需要纵向（项目）和横向（专业）统筹兼顾。
对于部门而言，具体开展的工作为：通过岗位评聘制度的调整，以及相关的培训，要让高岗位人员在技术能力上负责技术有深度，了解技术有广度，能够在架构设计上，灵活地利用现有技术和CBB拿出更为合理的方案。
做好设计评审。设计评审不仅仅是一群人坐而论道，具体要开展如下工作：评审要有专家团队，分工明确。评审要明确专业专家，对所涉及的专业主责把关，并且对最终质量负责，这个已经纳入到岗位评聘制度。评审要有基本依据，有章可循。这个依据就是要形成各个专业设计中的设计规范以及对应的检查单，确保历史发生过的问题进入规范和检查单，后续不再犯。评审要与岗位挂钩，确保效果。要确保大家愿意组织评审，愿意参加评审，以得以晋升更高的岗位。
做好测试验证。这里测试验证主要是部门内各专业的测试验证工作（相较于保障部的黑盒测试，我们部需要更加重视白盒测试），具体要开展如下工作：逐步形成板卡的测试方法集，确保以往很多靠联试、联调完成的性能指标，能够有更加量化的测试结果。目前正在开展这项工作。以上是阅读《质量免费》这本书后自身的一些想法，目前部分工作也正在开展，希望所做的工作能持续提升后续产品的质量。
篇五：高质量低成本可持续发展大讨论发言稿
“预防才是获得质量的关键”
质量大师克劳士比结合他多年对所服务公司的细心观察和自己对简单真理的追求，从质量的定义、质量预防、工作的标准、质量的衡量等四个方面对质量很好的诠释。
“质量即符合已确定之要求，而不是‘好’、‘奢侈’或者‘分量’。”
这句话怎么理解呢？我认为从企业的角度，符合要求就是要按要求做事，就是把客户和市场的需求经过消化理解、充分沟通，转化成为具体的工作要求、技术标准、管理标准，并且在产品的研发、采购、生产、物流、服务等各个环节做好落实，而不是无规矩，凭经验、理解、感觉和红头文件，干到哪算哪。只有这样，才能干出客户满意的产品。
千山历经几十年的发展，积淀形成了很多制度规范、技术标准、经典流程等企业内部“要求”，全员在各项“要求”的指引下干出了不少我们为之自豪的精品，但当下随着业务的不断增长，我们面临质量形势不容乐观，任重而道远，需要我们全体共同努力，根据实际需要不断完善“要求”，实践“要求”，才能实现零缺陷，才能打造更多精品，助力公司高质量发展。
“质量的系统是预防，而不是事后检验。”
预防才是获得质量的关键，许多问题根本是可以避免的，只要在做事之前，认真做好策划，并做好过程管控，分析可能会出现哪些问题，出现在那个环节，并做好针对性的应对措施，就能避免“事后救火”，就能确保“一次做好”。而事后检验只能告知已发生的事情，从时间维度上已显得太迟，这时缺陷可能已经产生，瑕疵产品、次品、劣质品可能已出现，这将造成产品的返工、返修，并会导致成本的消耗、交货期的延迟、库存的增加，进而引起客户的不满意。
公司在设计研发中运用的FMECA、MBSE等工具和理念，其实就是产品质量预防的很好事例，就目前从事的采购业务来说，物资采购的早期介入、供应商的准入和绩效评价、采购人员专业素养提升、采购过程监督等就是采购质量风险防范的有效措施。
“工作的标准是‘零缺陷’，而不是‘差不多就好’。”
克劳士比弃医从事质量工作后，他发现大家做事情的时候都不愿意第一次就做对，总是事后修修补补。出现这种荒谬现象的原因是，大家都接受“人非圣贤、孰能无错”的思想，对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）。这种思想，直接导致难以估算的质量失败成本和效率损失成本。当然，“零缺陷”不是不允许犯错误，而是绝不允许犯同样的错误。“零缺陷”管理可以简化为“三个不”：不要害怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误。“零缺陷”的重点是要做好源头检查和确认，即“先做正确的事情”，事前分析就能减少事后修改的成本，“零缺陷”是“事件发生前”的措施，而不是“事实出现后”的演练。“零缺陷”的核心是预防，重点是分析，分析有两层意思：一是找原因，二是控制。
“质量可以用金钱衡量。”
克劳士设计了一套用“金钱”表述“质量”的框架模型PONC。由图中可以看出，一个企业的销售收入，除去“利润”及不可或缺的“必要成本”（如人工、原材料、设备折旧等）后。还包括为了确认产品“符合要求”而产生的“鉴定成本”（如测试、检验、测量等）、“预防成本”；不符合要求的成本PONC（内部损失：即企业内纠正成本，如返工、设计变更等等；外部损失：即企业外纠正成本，如召回、售后维修、索赔、品牌名誉损失等）。试想一下，如果能一次把事情做对，杜绝PONC的发生，那么企业在无需引入任何产品改善的前提下，就已经可以获得巨大的利润率提升。从PONC中节省下来的钱是“免费”赠送给企业的“利润”
自我诊断及存在问题分析
第一，加强采购人员的能力提升。定期开展针对采购人员的教育培训工作，加大物资采购专业性技术培训力度，促进物资采购人员的整体专业素质；主动提升自我素质的专业技能，保证时刻从企业的整体利益出发，做好自我监督管理，保证物资采购可持续健康发展。
第二，持续推进物资标准化、通用化，扩大集中采购规模，提升及时性，降低采购成本。采购部承担的采购物资种类繁多，以元器件为例，其中通用物资比较有限，不易实现批量采购，影响议价能力、采购周期，无法实现规模降本。要与研发部门做好互动，利用信息化平台梳理物料主数据，按照物资类别、采购金额、供应商情况整理出潜在具备集中采购条件的物料信息，将潜在具备集中采购条件的物料信息提供给研发部门进行参考；研发部门持续做好优选目录、CBB建设，从源头做好物资的标准化和通用化控制，逐渐扩充集中采购目录，形成标准化物料库，进一步提升采购效率，降低采购成本。
第三，提升采购信息化程度。及时准确掌握部门动态，进而及时调整应对策略。采购部门根据业务实际，提出信息化提升需求；信息化部门充分挖掘现有信息系统潜力，通过二次扩展开发，打通三个平台，实现信息共享，同步积极调研同行业信息化开展情况，为后续系统升级做好顶层策划，避免信息孤岛，真正做到企业内部各信息系统互联互通。
篇六：高质量低成本可持续发展大讨论发言稿
瞄准问题聚焦难点全面推进质量改进
菲利普·克劳士比的《质量免费》对质量的基本定义进行了阐述，从认知上和方法上对质量改进给出了系统性的思路和方法。
对于质量改进，认知是最重要的。对于质量的定义、质量成本以及质量管理，作为一个技术管理者，如不能从认知上得到改变，任何质量改进措施和方法的效果必然会大打折扣。
“质量就是符合要求，没有其他定义，没有好与较好一说。”
作为设计者，要给出“符合要求”的技术文件图纸，且将产品符合要求的属性定义清楚，否则产品就有可能在生产之前就被埋下质量隐患的种子。
因为一个不符合要求的图纸生产部门是很难识别出来的，这样生产出来的零件就会存在质量隐患；同样，测试要求是否符合要求？或者是否将需求要求的要素全部纳入？产品所谓“符合要求”的属性是否被验证？如果因为开发人员水平、态度等因素的影响，没有将符合要求定义好，产品就很可能带着先天不足交付出去了。当然所谓的“符合要求”，还有涉及工艺、试验等方面，但设计必然是源头。设计者设计出符合要求的图纸则是“一次做好”的前提条件。
“质量政策是用来解决争端的，而不是改进质量的直接因素。”
在公司目前技术管理体制下，作为副总师，最应该为预防错误做出贡献，而且责无旁贷。
质量不是工人的职责，很多劣质产品来自管理者设定的标准，而这种技术标准副总师是作为主要参与者进行指定的。作为技术管理者，要有绝不退缩的坚持、奉献和毅力，要保持诚信的优良品格。在公司日常产品研制过程中，副总师要坚定不移的深入到研发的各个环节，既要引领方向，又要参与具体设计实现的细微环节，这样质量改进措施才能落地，才能成为长效机制。
“质量的系统是预防，而不是检验和‘救火’。”
当前存在困扰的质量问题，根据实际工作过程中的遭遇，主要还是经常处于救火式解决质量问题，循环往复，也就是没能一次做好，产品经常带着问题出厂交付，而影响一次做好的问题很多，本人认为主要存在于三个方面：
第一，认识不到位。对质量的定义不清楚，对质量成本组成不清楚，对质量后果认识不足。作为技术管理者，要更有诚意地去解决问题，更有决心改进质量，朝着一次做好的方向奋勇努力。
第二，技术体系存在不完善。未能形成公司性的统一技术体系标准，各自为战。解决此类问题要重视CBB的建设，推动通用类低成本板卡CBB的设计，减少板卡种类，让设计员的精力从不断的重复设计解放出来，投入到优化CBB设计或创新设计中；同时，不光局限于产品实物的CBB设计，各类通讯协议也可制定成CBB，统一制定统一管理。
第三，科研过程中的流程体系不健全。整个科研流程缺乏整体性认识和权威性执行标准，这样就会在执行过程中，无形增加了人力和时间成本，导致资源浪费。流程是保障质量的重要手段，流程也是全局性的管理，也是反映一个公司实力的体现，流程效能和效率的提高也是有难度的，需要公司全体齐心协力去提高改进。
质量提升是一个体系化工程，在随后的工作中，我将基于本职工作，为公司质量提升贡献自己一份力量。
篇七：高质量低成本可持续发展大讨论发言稿
近期，学习了克劳士比《质量免费》这本书，不仅使我对质量有了新的认识，也使我更深刻更坚定地认识到零缺陷并非那么遥不可及。
对质量好坏的定义应该是“符合要求”
没有规矩，不成方圆。对于企业而言，客户的需求是有标准的需求。按照国军标的要求，装调中心生产制造过程就是符合性制造的过程，要求工艺规程与设计图纸、技术文件、标准文件等保持一致，即文文一致；另一个就是操作人员制造过程及制造的产品要符合设计文件、工艺文件、遵守工艺纪律等，即文实一致。
为防止操作人员发生不满足符合性制造的行为，装调中心在生产现场设立了现场工艺员，并将现场工艺员工位调整至所负责班组，日常生产过程中加强对现场施工人员行为的指导、纠正，进一步加强对现场人员施工过程的监管。另外，装调中心在产品生产过程中和设计线三个部门建立及时沟通机制，对加工制造过程中出现的问题进行反馈，提出装配或制造建议，协助设计进一步优化、改进产品。
保证质量的关键是预防缺陷和错误的发生
克劳士比认为，质量是可以通过预防而不是纠正来实现的。我们每年都在开展质量整治活动，但低层次问题、重复性质量问题却屡禁不止，究其原因就是我们没有找到导致这些问题发生的真正原因，从而彻底根治或提前预防。以往对于问题的处理，除了对责任人进行事后通报教育、绩效否决等措施外，虽然也有相应的制度流程完善，但总的来说，还是缺少行之有效的人防+技防手段，避免问题的再次发生。
既然是符合性制造，那就有工作的标准，就必须通过培训使操作人员能全部掌握工作要求并严格执行，如果仅是培训了，没有成效上的体现就毫无意义，因此，培训之后必须跟踪和考核培训产生的价值。
再者，在产品的设计和制造过程中，应加入防错技术和方法的应用，如不对称设计、多重确认码、防错装置等，提前预防装配过程中可能发生的错误，要为可制造性/可装配性而进行防错。
工作的标准应该是“零缺陷”
这既是一种态度，也是一种决心。在人员质量意识培养上既要传承好的光荣传统，又要赋予新的时代内涵。在道德观念上，要诚实守信，把人品融入产品，严慎细实，不制造缺陷、不传递缺陷、不隐瞒缺陷；执行力上，要照章办事，执行工艺规程、严守工艺纪律，这是保证产品质量和工作质量的基本要求，也是每一位员工的本分。
要将“用户第一，一次做好”的质量方针刻进员工的骨子里，要将精益求精、尽善尽美的工作文化，沉淀为思维方式、行为习惯、行动自觉，真正做到从“往日旧习”到“一次做好”的转变。
装调中心将进一步推进全员质量参与，进一步加大质量奖惩力度。设立质量“红黑榜”，树立质量改进典型，将自己做的好、能做好的经验与大家分享，让全员看到质量改进带来的荣誉和“实惠”；让违规人员把自己为什么错、怎么错的问题说清楚，通过“现身说法”，做到“一人得病，集体吃药”，把得过且过、马虎大意、差不多的行为习惯和思维彻底扭转。
质量成本应该是把工作做错所额外产生的所有费用
克劳士比所说的“质量是免费的”，意味着如果我们专注于生产高质量的产品并避免缺陷，那么这将最终节省成本并提高效率。这是因为质量问题通常会导致产品的返工、报废和客户抱怨，这些都需要额外的时间、人力和资源来解决，从而增加了成本，延长了生产周期，也就是把工作工作做错所额外产生的所有费用（内部损失：即企业内纠正成本，如返工、设计变更、重测等；外部损失：即企业外纠正成本，如召回、售后维修、索赔、品牌名誉损失等）。
那么，如何在“符合要求”的前提下，努力做到“质量成本”最低？最好的答案就是“一次做好”。
改进实物质量的措施与想法
SMT装配、检测质量提升。装调中心对检测数据、调试故障信息汇总、外场“零装机”数据进行分析，识别器件焊接共性问题，根据故障机理分类。
全员质量改进。为进一步提高全员质量意识，促进全员质量参与度，装调中心开展多项装配质量改进活动，从而提高了产品实物质量和生产效率；另外，结合部门领导讲质量活动，及时传达集团公司、事业部等典型质量案例、先进质量管理工具，使装调中心员工及时了解集团、公司质量方针，改善质量认识。
质量成本改善。一是为提升封装器件焊接质量，降低器件报废数量，开展工艺方法验证，并进行质量分析；二是针对2022年典型器件问题，设计制作器件筛查工装，利用原有主控板对器件进行焊接前的质量检查，避免了反复更换器件造成器件或印制板报废的情况，后续针对故障高发器件，拓展此类工装设计，提前开展筛选，减少返工、返修造成的损失；三是完善生产现场物料管理制度，细化低值易耗及机物料领用、发放管理要求，建立各班组、员工工具定额明细表，建立常用工具更换条件、使用周期、多级使用等要求，确保全年机物料及低值易耗品较2022年下降。
持续开展工艺设计协同。装调中心协同科技部开展设计、工艺协同活动，对SMT装配、钳装装配过程中发现的问题和装配建议，一是及时通过电话/现场沟通，二是定期分类整理形成清单，反馈给设计部门，对于典型问题可开展专题研讨，进一步促进可制造性设计实施。
加强现场管理。目前产品带缺上线的情况较为普遍，因此车间半成品的管理尤为重要，后续根据各班组产品特点重新定制货架标识，调配防静电物料箱，完善产品状态标识卡信息，防止因拿错用错物料导致的质量问题；班组长、现场工艺每天随时检查操作人员静电防护用具规范佩戴情况，减少静电对产品质量的影响。
加大全员质量业绩考核权重。制定部门《质量评价管理制度》，从应知应会、工时、实物质量、过程质量、质量激励等方面对生产现场操作人员质量等级进行打分、评价，建立雷达图对被评价人员进行展示。
后续装调中心将进一步完善该制度，使其与操作人员质量损失比例赔偿、调岗/退出、班组长绩效评价等内容挂钩，形成基于人、班组、企业利益趋同的“先进带后进、后进求上进”的良好机制，促进员工讲诚信、重质量。
篇八：高质量低成本可持续发展大讨论发言稿
工作之余，认真阅读了《质量免费》这本书，让我对质量又有了重新认识。当前备战打仗形势异常紧迫，装备质量压力与日俱增，我们的飞参在装备领域作用日益重要，直接影响到飞机出动并形成战斗力。集团质量分析会上也多次提到“质量就是政治、质量就是生命、质量就是效益”，公司制定的“用户第一，一次做好”的质量方针更是对当前质量工作的高度认识和提升，各个层面传递的质量认识和信号无疑对我们都是一次次质量警示和教育，都具有重要意义。
作为业务部门中层管理者，通过仔细品读《质量免费》中的诸多观点，反思我们实际业务工作，很大程度上自我质量思想和意识再次被触动，对质量成本和公司的质量方针又有了进一步深刻认识。根据主管业务工作，以下从质量成本认识、目前主要存在问题分析、改进建议三方面进行总结。
“质量成本是一项系统的、复杂的工程，它贯穿于产品全寿命周期各个阶段。”
质量成本覆盖了产品早期需求沟通确认、方案、样机生产、试验、交付、试用、后期维修保障等全过程。任何一个过程缺少质量策划或出现质量问题都会产生质量成本。
质量成本完全是可以预防和控制的。
在我们产品研制工作中，最初更注重的是产品功能性能的满足性，往往一开始忽略了质量考虑，如果我们在产品设计之初，更注重考虑产品早期质量策划、设计产品的可测试性、可维护性、低成本可靠性设计等，做好早期预防和控制，那我们设计的产品就会成为质量的佼佼者，产品研制后端出现的绝大部分问题可避免，极少问题可预知或在可控范围内，那我们的质量成本实际上就得到了真正的预防和控制。
如果一次做好，质量成本就是免费的，一次做好后减少的质量成本就转化为产品实际的利润。
如果我们设计出的产品无论是在厂内试制过程中还是交付用户长期使用后没有任何质量问题，那产品的质量成本就是免费的，不需要付出额外的代价弥补产品质量缺陷。除此之外，在产品设计之初，要有把事情一次做对的决心，重视产品研制过程中质量策划和设计工作，并能通过设置一些关键节点得到实际运行和控制。
产品测试对于降低质量成本是一项重要工作。
一方面，测试的目的就是要看看生产出来的产品是否具备产品基本规格所规定的性能，通过测试，要将产品问题在厂内尽可能暴露并解决，带着质量隐患出厂的产品迟早会付出代价，要为质量买单；另一方面，用于产品测试的测试设备和软件首先必须是合格产品，往往研制一套测试设备的费用有时候比被测产品费用要高，测产品使用的设备和软件如果不合格，那无法保证产品测试结果的准确性和可信度，同时用于产品测试的设备和软件自动化程度一定要高，不能依赖人工程度太高，最好全部自动化，机器出错的概率总比人工出错概率低。
降低质量成本，一定要随系统级质量改进方案落地，并坚定不移的实施。
在我们实际工作中，降低质量成本不能只是口头上说说，思想上重视，而且要付诸于具体行动。质量成本需要系统级的策划和实施，不能只是某一个点和某一个部门的事，当质量成本自然地融入到公司的实际业务工作流程，而且深入人心，同时成效显著，成为组织级的行为而非个人意志，降低质量成本才能更好的贯彻实施。
“发现问题，正视问题，分析问题。”
基层设计人员质量成本意识淡薄，部分产品质量早期策划不充分，导致后期产品质量成本过高。目前大部分基层设计员工缺乏质量成本意识，从思想上未根本重视，只是脑子有一个质量成本的初步概念，但在实际工作上无具体执行。在产品整个研制阶段，前期方案考虑不充分、后续研制工作策划不足，采取补救措施解决，耗人耗力，带来额外成本的增加。
缺乏特殊、异常方面测试用例。当前已开展设计验证、测试验证等测试，一定程度上已经具备产品基本测试能力。但仍缺少特殊、异常测试以及机上复杂环境模拟测试验证。
低层次设计更改问题较多，好的经验和做法没有完全继承下来。现阶段低层次设计更改问题频发，而且屡禁不止，一方面是文档、流程类的问题，近几年新进员工较多，产品设计文档的编制质量较低，经常需要多次校对和审核，文档反复更改工作较多，设计文档的编制要求、注意事项等内容没有有效继承和传递；另一方面好的经验和做法并未有效地在后续产品上避免，积累的优秀经验在后续产品上未充分应用，后续往往需再投入大量精力弥补一些前人已做后人未做的工作。
“后续的改进建议。”
加强基层人员质量成本认识和学习，不仅是在思想层面，更要在行动上。针对质量成本制定相关举措，纳入质量计划进行实施，定期加大关于质量成本方面的宣传力度，不仅管理者要参与，全员也要参与，让质量成本深入人心，质量成本要与人员职称评定、岗位晋升、绩效等挂钩。
质量成本要贯穿整个产品全生命周期，不同研制阶段要有质量成本策划。建议在产品研制计划中，增加质量成本策划节点内容，研发部门在需求论证或方案阶段，要在方案等报告内容里面涵盖质量成本策划，生产制造、质量部门等针对产品试制生产、维修保障等情况，要形成产品质量成本策划报告。
地面统型类设备的研制。在前期需求论证、交付试用后不同阶段，收集多个部队的意见后进行统一汇总和研讨评审，将真正有价值的需求和意见提取并提交用户确认，同时软件设计人员不能闭门造车，要定期去部队现场调研和交流，真正了解部队想要什么，如何用好用，才能开发出部队满意的产品。
加强测试验证能力提升，包括测试验证人员能力、异常测试用例挖掘、复杂测试环境构建等。第一，测试验证人员可拉通具有丰富测试经验的检验人员、外场跟飞人员等；第二，及时梳理产品测试验证中所遇到的问题，丰富测试用例；第三，对于因测试环境能力不足或厂内无法测试的项目，在不影响正常任务的情况下，测试验证人员可前往现场开展特殊项目测试验证。
针对低层次设计更改问题较多，设计经验未延续等，建立各类产品设计指导规范、形成了设计文档模板，初步通过开展培训和试用的方式加强。建议在后续具体执行环节和流程上加强控制，在方案评审或文档审签时按照检查单或其他方式去执行，注重实施效果评估，建立的规范和模板，如果执行的不好，该出的问题还是不能避免。
篇九：高质量低成本可持续发展大讨论发言稿
《质量免费》从“何为质量”的角度引起广大读者的反思，达到“刷新”和“建立”全新的、全系统的质量观，为后续“零缺陷理论”政策、质量组织、改进完善、质量成本等方面详实的解读零缺陷管理思想；借用真实案例，逐步剖析零缺陷管理思想精髓，同时也包含了相关具体质量管理推进过程中的细节和要点，将读者引入到主人翁的角度，在阅读的同时与读者形成共鸣和反思；为读者开展质量管理工作提供了管理工具，进一步促进读者提升了质量管理的信心和信念。
“质量强调的是事物的相对价值，产生质量的机制不是检验而是预防。”
“符合要求”的质量定义，将质量一词之前的诸多定义和解释从抽象化转化为具体化、可量化、可监测、可考核……，同时也提出了经济质量的概念，建立质量与经济之间的联系，使质量有了新的深度和意义。
新的质量观改变了员工的习惯做法，质量的衡量标准即是“符合要求”，反之“不符合要求的代价”就是质量损失，而不是妥协后的各种指标、要求，这也是“一次性做好质量观”的四大核心思想之一。
质量管理的问题不在于人们不理解质量，而是人们自认为了解质量，质量管理之所以难，主要是由于人们对于质量有传统的看法，往往这些看法都是他们多年工作养成的习惯和固定思维。所以如果要质量管理能力，就应当营造正确的质量管理文化氛围，引导他们提升质量方面的文化素养和质量认知。对于企业而言，质量就是产品的基础，约束也是企业的核心竞争力之一，没有质量企业的发展犹如无根之树。产品质量是一个企业文化、员工素质、管理水平、技术能力水平等元素的综合体现。
“所以质量不是企业质量管理部门的事情，也不是企业管理者一个人的事情。”
质量管理，各层级管理要负责，各环节都要落实“符合要求”的原则。企业是一个复杂的系统，质量管理也是一个系统性问题。产品的设计、生产制造、试验检测、产品交付、服务保障等相关部门都必须对产品的质量负责，只有基于全系统、全周期、全链条考虑质量问题，才能制造出“符合要求”的产品。
比如说，我负责成品交付、挂账、回款工作。在工作过程中，如若因一些因素导致产品延迟交付，则会相应的导致后续付款、回款等一系列流程无法正常运转。而当此类事件发生时，为确保产品按照原计划节点交付，就需要花大量的时间与生产相关部门协调产品的入库、包装、检验、发运等工作，以及向用户解释延迟交付原因，原本只是厂内日常定期跟踪检查协调这样简单的问题，就会在无形中造成不必要的管理成本、时间成本、精力成本。
企业质量管理部门在企业质量管理过程中仅仅只是提供“符合要求”的监督控制方法，质量问题的根源和主体责任仍然是各个执行部门，在一个产品的执行过程中，每一位成员必须要秉承“一次性做好”和“零缺陷”的质量意识，力争为后续执行环节创造合格的产品，同时还要培养良好的质量态度—“为自己质量事故承担相应责任”。
“管理者一开始提供的标准是正确，那么生产出来的产品就应该是‘符合要求’的。”
在质量管理中要“认识问题、分析问题、解决问题”。对于企业而言“质量管理”是极其重要的，质量管理工作以结果为导向，注重计划监控，“凡事预则立，不预则废”有目标才会制定衡量标准，所以明确的质量管理计划和管理目标为认识问题、分析问题、解决问题制定了质量基线。
现如今的市场环境，面临着激励竞争、低成本设计、可持续发展的压力。一个企业要在竞争保持高速、健康、稳定的发展，核心要素就是优良的产品质量，质量是产品的基石，也是企业发展的坚强且有力的后盾，所以提升质量管理势在必行，其将进一步推进公司的长足发展。
在拜读克劳士比大师的《质量免费》后，它解决了我对质量管理的很多困惑，也让我有了更多的感触和体会，我想借用克劳士比大师的话作为本篇读后感的结尾：“质量是免费的，虽然他并不是赠品，可是他的确是不花钱的，要花钱的是‘非质量’的东西，也就是那些一开始没把工作做对，而必须采取措施的所有的补救措施。”